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Algumas das maiores indústrias de Santa Catarina já se articulam para se adaptar às transformações que vislumbram em seus respectivos mercados.

Quem pode saber ao certo que tendências econômicas ou de comportamento determina­rão as características do mercado no futuro? Acertar pre­dições como essas é o que leva empresas a ter sucesso ao longo do tempo. Fundada em Blumenau há 140 anos, a Hering deve sua longevidade ao fato de entender como funciona – e se modifica – o mercado em que atua. Tanto que, amargando uma crise no início do século, a companhia reinventou seu modelo de negócios, passando a ter forte presença no varejo e adotando o conceito de fast fashion, em que os lançamentos chegavam a ser semanais. A mudança de rumo deu resultados positivos, só que nos últimos anos o modelo dava sinais de esgotamento e a companhia engatava uma volta às origens, focada em produtos básicos, porém associada a toda a tecnologia disponível para facilitar a vida dos consumidores e potencializar as vendas. Até que, no meio da jornada, foi colhida pela pandemia do Coronavírus.

A crise levou ao fechamento das mais de 700 lojas, paralisação da produção e renegociações de prazos e pagamentos. A empresa tomou empréstimos de R$ 200 milhões para reforçar o caixa, mas não ficou sem faturar. Além de acelerar a transformação digital, ampliando os canais de e-commerce, criou uma nova força de vendas denominada social selling, que envolveu mais de 2 mil colaboradores e funcionários de lojas franqueadas, em vendas on-line, projeto que posteriormente foi estendido a qualquer pessoa. Apesar de todo o esforço, as vendas no primeiro trimestre caíram quase 30%.

No período posterior, mesmo com a reabertura de lojas, parte da coleção de inverno e a coleção primavera-verão foram canceladas, a marca infantil PUC foi extinta e a empresa apostava as fichas no consumo básico, compatível com os tempos de guerra impostos pela pandemia. Ao mesmo tempo, traçava estratégias visando a uma retomada. Dentre as questões que se impunham para a reorganização dos negócios, uma das mais relevantes era acerca de quais tendências perdurariam somente durante a pandemia e quais se tornariam perenes.

“O mundo mudou. Acreditamos que o cenário que se desenha passa por uma mudança mais profunda, cultural, pois estamos impelidos a conviver com situações que jamais imaginávamos”, afirma Thiago Hering, diretor executivo da Cia. Hering. “Há um retorno para a valorização da nossa essência, do que realmente importa. Isso passa por escolhas de consumo muito mais conscientes, valorizando marcas que priorizam a produção nacional, adotam o espírito de solidariedade e atendem o básico”, acredita.

R$ 5,5 bilhões

Perda de faturamento da indústria catarinense durante a pandemia (até maio).

Nesse contexto, a empresa avalia o redimensionamento da rede de lojas e reforça a gestão de marcas. Para testar a receptividade de linhas de produto e aproveitar oportunidades pontuais, criou “coleções-cápsulas”, que são minilançamentos fora da coleção principal da estação. As ações deram resultado. Entre março e junho, os novos clientes representaram mais de 50% da base de compras do e-commerce, que dobrou o faturamento no período. “Esta mudança veio para ficar. Quando o cliente passa pelo processo de digitalização, tende a repetir o relacionamento com as marcas no ambiente on-line de maneira mais intuitiva nas próximas vezes”, diz Thiago.

A experiência da Hering ilustra o alto grau de transformação de negócios e quão grandioso é o desafio de se reestruturar em novas bases para os tempos vindouros, ao mesmo tempo que se luta pela subsistência no presente. Essa experiência profunda, inesquecível, é universal. Não há empresa que não a esteja vivenciando, independentemente do porte ou do ramo de atuação, ainda que com distinções entre os setores.

Indústria 4.0 | Para a WEG, os impactos da crise foram assimétricos em suas linhas de produtos. No caso dos equipamentos de ciclo curto (motores de pequeno porte e tintas e vernizes), de altos volumes e fabricação rápida, houve redução de encomendas. Já nos produtos de ciclo longo, para os quais a companhia havia formado uma gorda carteira de pedidos, a tendência é de manutenção dos cronogramas dos projetos. Destacam-se aí produtos para as áreas de geração, transmissão e distribuição de energia, motores elétricos de grande porte e painéis de automação.

A crise também trouxe oportunidades. A companhia se notabilizou pela fabricação e entrega de centenas de ventiladores pulmonares para UTIs, atendendo a uma demanda emergencial. Não se sabe, entretanto, se continuará no negócio quando a pandemia passar. Mais certo é o aprofundamento no universo da indústria 4.0, para o qual já desenvolvia soluções. Como o WEG Motor Scan, um sensor capaz de monitorar parâmetros de motores, como temperatura e vibração. Conectado a plataforma de internet das coisas e a software de gestão, fornece indicadores que permitem melhorar a produtividade de uma planta industrial.

Tecnologias como essas permitem o controle a distância de fábricas, o que nunca foi tão importante quanto na atual conjuntura. “Nossos produtos estão inseridos em todas as máquinas e equipamentos envolvidos na produção, o que nos faz estar presentes na ‘espinha dorsal’ do movimento produtivo. Desta forma, monitorar, coletar dados e informações e garantir a melhor performance desses equipamentos também faz parte do nosso negócio”, informa André Rodrigues, diretor administrativo e financeiro.

A WEG criou uma estrutura de negócios digitais, reforçada pela compra recente de três empresas desenvolvedoras de tecnologia 4.0. Em paralelo, incorpora cada vez mais soluções em softwares nos produtos tradicionais e amplia a integração de dados da indústria por meio de uma plataforma em nuvem, a WEGnology.

Mobilidade | Outra frente de negócios que ainda não responde por uma fatia relevante das receitas da WEG, mas que pode se revelar uma área de negócios de gigantesco potencial no futuro, é o da mobilidade elétrica. Associada ao conceito de sustentabilidade, a tecnologia é dominada pela companhia, que já fornece sistemas de tração elétrica para ônibus, caminhões, trólebus, navios e embarcações, além de sistemas de recarga para veículos. Tem parcerias com a Volkswagen e a Embraer, dentre outros fabricantes de veículos e implementos. “Estamos trabalhando não só para viabilizar a propulsão elétrica em veículos de transporte, mas também para elevar a capacidade tecnológica do Brasil”, diz Rodrigues.

A visão estratégica é de que a mobilidade elétrica é uma tendência mundial e que o Brasil, por contar com fontes hidráulica, solar e eólica, pode ser 100% sustentável, já que a recarga das baterias dos veículos poderá ser feita por meio de fontes não poluidoras. “Se tivermos as políticas certas, o Brasil poderá se tornar um player global de veículos de transporte urbano elétricos”, afirma Rodrigues.

A Tupy, que fornece blocos de motores e cabeçotes ao setor automotivo, foi uma das primeiras empresas brasileiras a suspender as operações devido à crise. Essencialmente exportadora, atuante em 40 países, os executivos da companhia perceberam mais cedo a gravidade e os efeitos da pandemia que estava chegando. Ao retomar parcialmente as atividades, atuou de forma flexível, adequando a produção à demanda e formação de estoques próximos a clientes. “Toda a transformação pela qual já vínhamos passando foi acelerada e alcançamos um novo patamar de maturidade dos processos, flexibilidade e eficiência operacional e agilidade na tomada de decisões”, destaca o presidente Fernando de Rizzo.

R$ 77,5 bilhões

Utilização da capacidade instalada da indústria de SC em abril.

Para o executivo, empresas como a que gerencia, que possuem gestão de risco, governança e disciplina financeira, têm melhores condições de atravessar crises como a atual. A Tupy já tinha implementado um sistema de anéis de defesa, que pode ser resumido em conjunto de ações predefinidas para reduzir custos e preservar o caixa em períodos de redução de demanda. Para internalizar os aprendizados do período de crise, a empresa instituiu um Comitê de Retomada. Além de planejar ações, também cabe ao comitê reunir as práticas adotadas no período e que podem trazer resultados positivos se forem mantidas.

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