O jeito certo de ser bem-sucedido

Caroline e Eduardo Maldaner: formalização da governança corporativa - Foto: Divulgação

De cada dez empresas brasileiras, nove têm perfil familiar. Em geral, o começo dessas organizações é sempre o mesmo. Um empreendedor inicia o negócio, vai crescendo aos poucos e chama familiares para ajudá-lo. Quando chega o momento de escolher o sucessor, a preferência costuma ser direcionada aos filhos ou a outros parentes que já trabalham na empresa, como sobrinhos ou irmãos mais novos.

Outra opção é escolher alguém que não integra a família, mas é “prata da casa” – ou seja, fez carreira dentro da empresa, começando nos cargos mais simples e alcançando uma diretoria antes de ser alçado ao papel de CEO. Raramente uma organização de controle familiar opta pelo recrutamento no mercado de um executivo sem vínculo anterior com a empresa.

Marcada pelo empreendedorismo, com muitas histórias de gente que começou do zero para construir grandes organizações, a indústria de Santa Catarina é fortemente baseada na tradição familiar. Por circunstâncias históricas e culturais, algumas das características desse modelo ganharam ainda mais ênfase no Estado. Isso se explica, relativamente, pelo fato de que a maior parte das empresas catarinenses que se tornaram grandes nasceu em cidades de pequeno e médio porte. Assim, assumem o papel de pilar da economia local e mantêm forte ligação com a comunidade. Outra prática tipicamente catarinense é o reinvestimento no negócio, em vez da distribuição de dividendos ou da aquisição de bens particulares pelos proprietários.

Fonte: IBGE/Sebrae 2020

Alto risco | Uma organização fami­liar apresenta várias virtudes em po­tencial, mas também tem vulnerabilidades clássicas. Por ser altamente concentrado na figura do fundador, este modelo enfrenta grandes dificuldades para a existência de longo prazo.

De acordo com estudos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), apenas 30% das empresas familiares brasileiras conseguem sobreviver à transição para a segunda geração, 10% chegam à terceira e não mais que 4% alcançam a quarta geração. As estatísticas evidenciam, portanto, que a sucessão é um processo de alto risco para as empresas familiares, especialmente quando não há uma estrutura bem estabelecida de governança corporativa e familiar.

Além das dificuldades internas de toda empresa, há as pressões trazidas por um mercado que cresce em complexidade e imprevisibilidade. “Em meio a incertezas de todos os tipos, a exemplo de guerras, mudanças climáticas e crises sanitárias e econômicas, as empresas familiares precisam estar prontas para reagir e se adaptar rapidamente”, diz Helena Rocha, sócia da PwC Brasil que participou da coordenação da parte brasileira da Global NextGen 2022, pesquisa recém-divulgada pela consultoria sobre a visão da próxima geração de líderes de empresas familiares.

A PwC alerta que a adaptação a uma conjuntura tão multifacetada, e em constante transformação, precisa ocorrer sem perder de vista a saúde financeira do negócio. Este é um objetivo que, nas empresas familiares, envolve a necessidade de um ritmo de crescimento acima da média, para que o nível do patrimônio seja preservado enquanto as gerações se expandem.

Segundo a consultoria, o patamar de referência para empresas familiares é o crescimento de pelo menos 10% a cada dois anos. Cientes dessa necessidade, 56% dos participantes brasileiros da pesquisa apontaram “a expansão para novos setores ou mercados” como prioridade, contra uma média global de 47%. Foi o índice mais alto obtido na amostragem nacional (veja quadro com as prioridades).

Os dados coletados pela PwC mostraram, também, que a pandemia de Covid-19 fortaleceu a coesão e uniu as gerações em torno de um objetivo comum: impulsionar o crescimento para garantir a estabilidade dos negócios e da família. “A pandemia acelerou mudanças e a transição de poder em muitas empresas familiares. Nossa pesquisa mostra o desejo da futura geração de líderes em aprender novas competências para impulsionar o crescimento dos negócios em tempos tão incertos e o compromisso deles com a construção da confiança, algo que é uma marca registrada dessas empresas”, explica Carlos Mendonça, sócio e líder de Serviços para Empresas Familiares da PwC Brasil.

Fonte: Pesquisa Global de Empresas Familiares 2021 e Pesquisa NextGen 2022, PwC

Governança | Para apoiar as indústrias familiares catarinenses no processo de estruturação da governança corporativa, a Academia FIESC de Negócios realiza o programa de formação executiva “Sucessão e transformação da família empresária”. “Nossa indústria é competitiva e tem base familiar muito forte. Para seguir na vanguarda, precisa estar preparada para se reinventar constantemente. Por isso é fundamental oferecer ao setor modernos programas de inovação, tecnologia e de governança”, afirma Mario Cezar de Aguiar, presidente da FIESC (leia matéria subsequente).

Mario Cezar de Aguiar, presidente da FIESC - Foto: Filipe Scotti

Entre os participantes há membros de famílias empresárias, herdeiros, fundadores e sucedidos, além de sucessores e integrantes das futuras gerações. “O propósito central é orientar a estruturação de um plano de sucessão a partir de reflexões sobre o modelo de gestão vigente”, descreve a coordenadora técnico-pedagógica do curso, a psicóloga Patrice Gaidzinski, fundadora da Posterità Formação e Consultoria a Negócios Familiares.

Patrice decidiu atuar nesta área, há duas décadas, por influência da própria história. Neta do fundador da Eliane Revestimentos Cerâmicos, Maximiliano Gaidzinski, ela se especializou em Psicoterapia de Família e passou a trabalhar como consultora na elaboração de acordos de acionistas, protocolos familiares e processos de sucessão. “O melhor dos mundos é quando há um membro familiar competente e preparado tecnicamente para assumir a liderança da empresa, pois essa pessoa já carrega naturalmente o orgulho de pertencimento e a vontade de continuar o legado”, diz Patrice. “Mas isso nem sempre vai ser possível”, ressalta.

Enquanto construía os primeiros passos da carreira, Patrice mobilizava a família para entender a importância de estruturar um modelo de governança como caminho fundamental para planejar o futuro do negócio. “Eu dizia aos meus primos que precisávamos pensar nessas coisas para não virarmos os ‘netos pobres’ daquele famoso provérbio ‘avô rico, filho nobre, neto pobre’.” A associação de primos criada a partir desse movimento deu origem à governança estruturada que existe hoje no grupo – Patrice é presidente do Conselho da MG5, holding controladora da Eliane S/A.

Na pesquisa da PwC, 30% dos participantes brasileiros disseram que a empresa que representam tem um family office, contra 42% no mundo – o que indica que o Brasil ainda está um pouco atrás na conscientização sobre a importância de estabelecer um fórum de debate envolvendo os membros da família. “Se bem executado, o family office pode desempenhar um papel fundamental para garantir o crescimento sustentável dos negócios, além de preservar o patrimônio e a unidade da família”, avaliaram os responsáveis pela pesquisa.

Outro dos passos fundamentais do desenvolvimento da governança corporativa nas empresas familiares é a criação de um Conselho Consultivo, instância que ajuda os gestores a ter uma visão mais ampla sobre objetivos e decisões estratégicas. Para Richard Doern, um dos professores da formação da FIESC, é importante que este órgão – que tem caráter apenas de suporte, sem poder de decisão – conte com pelo menos dois conselheiros externos. “Devem ser profissionais experientes e reconhecidos no mercado, que não sejam ligados à empresa ou à família, podendo dessa forma contribuir com uma visão independente e imparcial”, observa.

Com vasta experiência em governança corporativa, Doern trabalhou por muitos anos como consultor de empresas em dificuldades financeiras. “Vi muitas organizações familiares que chegaram a um ponto sem volta por falta de ações e decisões que evitariam esse desfecho. Uma governança corporativa sólida certamente é a melhor solução para ampliar a visão dos gestores.”

Recapagem | É nesse estágio de conscientização sobre a importância de estruturar a governança corporativa que se encontra a FM Pneus, empresa especializada em recapagem de pneus e venda de pneus novos, sediada em Maravilha. Em 2007, a sucessão precisou ser feita um tanto às pressas, quando o sócio proprietário que atuava como CEO saiu em poucos dias. “A segunda geração teve menos de um mês para assumir o negócio”, lembra Eduardo Maldaner, que na ocasião chegou ao comando da empresa com apenas 23 anos. Ele atuava na empresa havia três anos, na área de compras. Eduardo é filho de Celso Maldaner, fundador da empresa, que atuou nos anos iniciais do negócio e depois se dedicou à política, como prefeito de Maravilha e logo após deputado federal, seguindo a trajetória política do irmão e sócio Casildo Maldaner, ex-governador de Santa Catarina.

Em 2014, Eduardo foi buscar o apoio da irmã três anos mais nova, Caroline. Precisava de alguém com pulso firme para a diretoria financeira e considerou que ela seria o melhor nome, apesar de não ter experiência na área – formada em Comunicação, Caroline estava trabalhando como editora-chefe de um jornal local. “Aceitei o desafio porque pesou muito o lado familiar, a ideia de levar adiante o negócio fundado pelo nosso pai para fazê-lo chegar à próxima geração”, conta.

Os resultados dos 15 anos da gestão de Eduardo comprovam o quanto a empresa tem sido bem-sucedida: saltou de duas para oito unidades industriais e de 200 para 550 colaboradores, com crescimento anual médio de 20% no faturamento. Agora, a dupla de irmãos está voltada à formalização da governança corporativa, ainda que ambos sejam jovens e tenham a perspectiva de continuar na empresa por muitos anos.

“Não temos um Conselho formal. Há muita confiança na família e as trocas ocorrem informalmente, por e-mail, whatsapp, chamadas de vídeo. Por um lado isso é bom, pois nos dá autonomia, mas sabemos que não podemos continuar assim”, avalia Eduardo. “Pensando nos nossos filhos, minha preocupação é prepará-los para que sejam bons acionistas e conselheiros. Meu desejo é de que sejam felizes, não necessariamente trabalhando na empresa da família, mas que entendam de gestão.”

Diploma | Especialistas em sucessão apontam que o Acordo de Família é um documento essencial para uma empresa familiar em processo de estruturação da governança corporativa. Trata-se da definição de regras sobre a relação dos familiares com o negócio.

O acordo pode definir, por exemplo, quantos membros de cada ramo são permitidos na companhia – considerando-se o fato de que, com o crescimento geométrico do número de familiares a cada geração, certamente não haverá lugar para todos. Outra cláusula que tem se tornado comum é estabelecer pré-requisitos para futuros candidatos a CEO, a exemplo de diploma numa universidade considerada de primeiro nível, domínio pleno do inglês e ter passado pelo menos três anos em um cargo de gestão em outra empresa antes de pleitear o comando da empresa familiar.

Um dos principais objetivos do Acordo de Família é prevenir que a falta de regras claras provoque crises no relacionamento familiar, com consequências também na empresa. O mesmo propósito de evitar futuros conflitos envolve a criação de uma holding familiar para gerir os bens compartilhados. “A pior situação para uma empresa familiar é ter que passar por inventário, processo que normalmente se prolonga por muitos anos”, diz o advogado Murilo Gouvêa dos Reis, um dos professores da formação da FIESC.

Inverso | Nem sempre a sucessão ocorre entre gerações – pode ser, também, entre irmãos. É o caso do grupo de moda Lunelli, sediado em Guaramirim. No ano que vem, conforme decisão tomada há dois anos, Viviane Lunelli receberá do irmão Dênis o comando da empresa. Dênis, por sua vez, havia sucedido o irmão mais velho de ambos, Antídio Lunelli, fundador da empresa no início da década de 1980, ao lado da então esposa Beatriz.

Viviane, 48 anos, trabalha na empresa desde os 14, quando se mudou de Corupá, cidade de origem da família Lunelli, para Jaraguá do Sul, com o objetivo de cursar o ensino secundário. Ela foi morar na casa do irmão Antídio e passou a ajudar na então pequena empresa. Fazia de tudo como auxiliar de escritório – emitia notas fiscais, datilografava documentos, pesava rolos de malha. Hoje, a Lunelli tem 4.900 funcionários, em 14 unidades industriais.

“Muita gente acha que nas empresas familiares os herdeiros são protegidos. No nosso caso, posso garantir que foi o inverso. Sempre tivemos que ser exemplo e dar conta das novas responsabilidades que recebíamos”, enfatiza Viviane, que se formou em Contabilidade, especializou-se em Gestão Estratégica de Custos, Gestão de Negócios e fez a formação de conselheiros do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Atualmente cursa o MBR da Academia de Negócios da FIESC voltada a executivos do setor têxtil. Viviane pontua que a Lunelli investe na formação dos colaboradores e de toda a liderança da empresa, inclusive com Centro de Treinamento próprio. A resultante é que todos os diretores são prata da casa, com muitos anos de organização.

Sucessão entre irmãoes na Lunelli: Viviane sucederá Dênis (esq.), que sucedeu Antídio - Foto: Divulgação

Cotas | O valor simbólico do legado representado por uma empresa familiar se torna proporcionalmente maior à medida que as gerações vão passando. Essa responsabilidade foi sentida por Jorge Rohden, 38 anos, ao dar sequência ao trabalho iniciado pelo avô Samuel. A pequena fábrica de móveis e utensílios de madeira fundada em Salete na década de 1930 transformou-se na Rohden, uma das principais fabricantes brasileiras de portas de madeira e de vidros, com 1.800 funcionários e forte presença no mercado internacional.

O negócio cresceu nas mãos de um dos 12 filhos de Samuel, Lino, que agora passa o bastão para Jorge, segundo de seus quatro filhos. “Sempre senti afinidade com a ideia de suceder meu pai, mas nunca considerei que seria algo dado. Por isso, fui me preparando para estar pronto e me tornar um possível candidato no momento oportuno”, conta Jorge.

Unidade industrial Rohden - Foto: Divulgação

Ele começou a trabalhar na empresa aos 17 anos, logo que concluiu o ensino secundário. Depois do início no almoxarifado, passou pela área financeira. Em 2006 assumiu a direção-geral da fábrica de vidros, onde permaneceu por seis anos, até se transferir para a diretoria comercial. Ao longo desse período fez a graduação em Administração e cursos no IBGC, na Fundação Dom Cabral e na Fundação Getulio Vargas, entre outras instituições.

No início do ano passado, Lino afirmou na reunião dos acionistas – ele e os filhos – que tudo se encaminhava para que Jorge viesse a assumir como CEO. Com isso, na divisão das cotas, Jorge recebeu uma parte ligeiramente superior àquela destinada a cada um dos três irmãos, como eventual critério de desempate. Assim, em caso de opiniões divergentes, ele precisará conquistar o apoio de apenas um deles. Se os três irmãos tiverem opinião contrária, no entanto, formam maioria.

Jorge Rohden: passagem de bastão aconteceu gradualmente - Foto: Divulgação

A partir do momento em que ficou claro que seria o sucessor, Jorge ganhou a responsabilidade de apresentar nas reuniões seguintes suas ideias sobre como organizaria a gestão. Enquanto isso, o pai foi transferindo atribuições e passando menos tempo na empresa – inclusive deixou de ir ao escritório às segundas e sextas. “A passagem de bastão foi acontecendo gradualmente, sem uma data definida. A formalização vai ser necessária para os parceiros no mercado internacional, mas aqui no Brasil já sou visto como o gestor da empresa”, descreve Jorge.

Patrice Gaidzinski enfatiza que a sucessão não é um evento, e sim um processo, com duração ideal entre três e sete anos. Trata-se de uma fase tão decisiva para o futuro da empresa quanto é a passagem de bastão numa corrida de revezamento. “Aquele período em que os dois correm juntos e o bastão passa de uma mão para a outra é o mais delicado da corrida, pois pode pôr tudo a perder se não for bem executado”, compara.

Patrice Gaidzinski, consultora de negócios familiares - Foto: Divulgação

Hesitação | Na pesquisa da PwC, 65% dos representantes da próxima geração das empresas familiares brasileiras afirmaram que a hesitação da geração atual em se aposentar é um problema, contra 57% no mundo. Essa dificuldade foi sentida na Goedert, indústria importadora de equipamentos de higiene, limpeza e proteção, sediada em Biguaçu.

Há seis anos o bastão foi passado do fundador, Vilmar Goedert, para o sobrinho Everton, hoje com 41 anos. “Os dois primeiros anos foram muito desafiadores, pois meu tio não tirou completamente o chapéu de executivo”, conta o sucessor.

Everton Goedert: autoconhecimento é fundamental - Foto: Divulgação

A situação gerou conflitos mas, com o tempo, Vilmar assumiu seu novo papel como presidente do Conselho e agora a visão de ambos costuma estar alinhada. “Se eu tivesse que dar uma única dica para empresas familiares em fase de sucessão seria a seguinte: façam terapia, tanto o sucessor quanto o sucedido, porque autoconhecimento é muito importante nesse processo”, afirma Everton Goedert.

Com experiência anterior como empreendedor – foi sócio de uma agência de publicidade –, ele começou a trabalhar na Goedert em 2008, aos 27 anos. Formado em Administração e com duas especializações – em gestão de negócios internacionais e gerenciamento de projetos –, Everton recebeu a missão inicial de cuidar da internacionalização do negócio. Aos poucos foi assumindo atribuições que antes ficavam a cargo do tio. Em paralelo, iniciou-se o processo de estruturação do Conselho de Família, seguido pela estruturação da governança, com três conselheiros independentes e as duas filhas do fundador como conselheiras ouvintes, além de quatro líderes da empresa e do fundador como presidente.

Instalações da Goedert - Foto: Divulgação

Promessa | O apego do fundador não foi problema na transição da Anjo Tintas, sediada em Criciúma. Aliás, ao contrário: Beto Colombo anunciou com grande antecedência que deixaria a liderança executiva do negócio ao completar 50 anos, pois tinha o objetivo de se dedicar a outras atividades.

Ele cumpriu a promessa no dia exato do cinquentenário, 29 de julho de 2013. Para deixar bem claro o momento da transição, partiu três dias depois para uma viagem sabática que se prolongou por três meses. Beto tornou-se terapeuta de executivos, e quase uma década depois exerce a função de presidente do Conselho de Administração, com total afastamento do cotidiano executivo – exatamente como deve ser, dizem os especialistas. “Meu pai entendeu claramente a diferença entre as duas atividades”, considera seu filho Filipe Colombo, o sucessor, hoje com 36 anos.

Filipe Colombo: negócio familiar falou mais alto do que carreira internacional - Foto: Divulgação

No início, a ideia de Beto era passar o comando para um diretor experiente que já atuava na empresa e não pertencia à família, mas o profissional em questão acabou deixando a Anjo ao longo do processo, abrindo espaço para o primogênito do fundador. Filipe começou na Anjo aos 17 anos e passou por todos os setores – inclusive a cadeira de gestão de pessoas. Durante quase dois anos fez mestrado internacional em Administração, com módulos nos Estados Unidos, China e Emirados Árabes.

Ao final do curso recebeu uma proposta para trabalhar em Nova York, mas o apelo do negócio familiar falou mais alto. Nesse cenário, o Conselho de Administração, composto por dois integrantes internos e três externos, com reuniões a cada dois meses, tornou-se um porto seguro para que Filipe discutisse e validasse as diretrizes estratégicas da empresa, que hoje tem 550 colaboradores – 450 diretos e 100 representantes comerciais.

Seguindo o exemplo do pai, ele já pensa com grande antecedência na sucessão – mesmo porque também quer se dedicar a outras atividades, especialmente a de conselheiro, que já exerce em algumas outras empresas. Seu irmão quatro anos mais jovem, Rodrigo, é o diretor de Operações, e tem deixado claro que não pretende assumir como CEO. E seu filho mais velho tem apenas nove anos. “Olhando esse cenário imagino que o meu sucessor muito provavelmente não será da família”, projeta. “Mas tudo bem, porque esse se torna quase um detalhe secundário quando há uma estrutura sólida de governança corporativa”, conclui o executivo.