Governança no comando, crescimento no radar

Aos 47 anos, Pedro Horn de Freitas preside o Conselho de Administração da Intelbras em um momento simbólico e desafiador: a companhia fundada por seu bisavô Diomício Freitas completa 50 anos em meio a um ciclo de desaceleração, após um período de expansão impulsionado pelo mercado de energia solar. A reestruturação conduzida por Pedro reduziu exposição a segmentos menos rentáveis, simplificou a operação e reposicionou o foco no crescimento orgânico, com a oferta de soluções integradas nas áreas de TIC, segurança e energia, buscando fortalecer os maiores trunfos da empresa: a marca e sua robusta rede de revendedores e instaladores.

Pedro Horn de Freitas: “Somos bem resolvidos societariamente, cada sócio sabe seu papel. Temos conselho familiar, de sócios e conselho de administração claramente separados” - Foto: Filipe Scotti

A Intelbras está completando 50 anos. O que é característico de seu modelo de negócios que explica a longevidade da empresa?
A Intelbras nasceu em 1976 fabricando centrais telefônicas. Desde o início, construiu uma rede de distribuidores e instaladores no Brasil inteiro. Em 2007, quando entramos em segurança eletrônica, levamos essa mesma rede conosco. Hoje temos três jornadas de cliente: o setor de consumo, com produtos que o cliente instala sozinho ou com uma mão de obra mais simples, como a de um eletricista; os produtos que precisam de instalação, que representam 70% das vendas e são o motor da empresa; e as grandes soluções corporativas. Nosso diferencial é a rede de 80 mil revendedores e instaladores, esta é a nossa fortaleza. Eles estão dentro da casa das pessoas, do escritório, da indústria. Induzem à venda e são altamente capacitados. Treinamos cerca de 200 mil técnicos por ano, somos a única empresa do setor com essa estrutura pulverizada em todo o Brasil. Se fôssemos direto ao consumidor final, viraríamos concorrentes do nosso próprio canal. Decidimos desde o início que somos indústria: fornecemos a melhor solução, desenvolvemos produtos que eles podem vender e eles fazem o trabalho localmente. Este modelo nunca mudou.

A Intelbras passou por reestruturação desde que o senhor assumiu a presidência do Conselho no ano passado. O que mudou?
Passamos dois anos praticamente sem crescer, estávamos com estrutura maior do que o tamanho real naquele momento. Então saímos parcialmente de alguns segmentos, diminuímos a atuação no segmento de provedores de internet e reduzimos a atuação no mercado de energia solar, que desaqueceu. Neste mercado decidimos não disputar market share, mas qualidade e rentabilidade, focando em pequenos e médios projetos. Fizemos uma readequação de tamanho, abrimos mão de volume para preservar margem. A empresa ficou mais simples. Estávamos gastando energia com coisas que puxavam para trás. Agora estamos novamente preparados para crescer de forma orgânica e por aquisições alinhadas ao nosso core, com foco em elevar o ROIC (retorno sobre o capital investido) e manter crescimento real acima da inflação. Cada segmento tem oportunidades importantes bem mapeadas.

O que considera ser a sua marca à frente do Conselho de Administração?
Dar continuidade, mantendo a cultura da empresa. Não vejo mudanças no nosso core business, e sim uma evolução na forma de fazer negócios: mais digital, apoiada na força dos distribuidores, na valorização dos instaladores com muito treinamento e na entrega de soluções cada vez mais integradas. Confio muito na Intelbras e nas pessoas que estão lá dentro. O caminho é crescer organicamente, de forma consistente.

Como conciliar controle e gestão familiar com capital aberto?
Sempre tivemos a governança muito estruturada. Quando fizemos o IPO, em 2021, diziam no mercado que já éramos maduros como uma empresa aberta. Uma das razões é que somos bem resolvidos societariamente, cada sócio sabe seu papel. Temos conselho familiar, de sócios e conselho de administração claramente separados. Não temos nenhum familiar na operação da empresa há 15 anos.

A forte geração de caixa da companhia tem chamado a atenção de analistas financeiros. Qual é a estratégia nesse sentido?
No Brasil não dá para prever o dia seguinte. Aprendemos com crises nos anos 1990, quando quase pedimos concordata. Desde então procuramos deixar a empresa forte, e durante muitos anos distribuímos pouco dividendo. Priorizamos qualidade de caixa, e hoje somos caixa líquido. Com juros a 15%, estamos confortáveis para possíveis oportunidades de mercado.

A Intelbras depende de componentes importados da Ásia. Diante de riscos geopolíticos, há intenção de verticalizar ou diversificar fornecedores?
Sempre pensamos em verticalização, mas no que é possível. Compramos uma metalúrgica, fazemos partes metálicas, mas isso é pequeno perto do todo. Tem linhas que desenvolvemos do começo ao fim aqui, como alarme e incêndio. Mas é impossível competir em componentes eletrônicos no Brasil – o mercado brasileiro é pequeno demais para justificar isso. A China tem escala global, seu modelo torna o produto financeiramente mais competitivo. Hoje não há alternativa fora da Ásia para componentes eletrônicos.

Quais são as principais apostas da empresa em P&D?
O desenvolvimento de software, que representa uma grande avenida de crescimento. Vendemos soluções, não apenas produtos. A câmera não serve mais só para segurança, ela gera dados, e o valor está no processamento desses dados. Uma câmera instalada em uma loja, por exemplo, pode fazer mapa de calor, contagem de pessoas, identificação facial, análise de comportamento. Então é a inteligência por trás dos produtos que gera valor. A gente procura integrar todos os produtos numa plataforma única, para que eles se falem entre si. Hoje somos a única empresa no Brasil que consegue fazer essa integração de forma ampla.

Quais os diferenciais de produzir em Santa Catarina?
Posso citar a existência de boas universidades, mão de obra qualificada, um polo de software desenvolvido e a proximidade de portos – o que é fundamental para nós, pois 90% da matéria-prima vem do exterior. O crédito presumido de ICMS (benefício fiscal) faz toda diferença para a indústria em Santa Catarina, é o maior trunfo do Estado.

Segurança pública e estabilidade também contam a favor.
Benefícios fiscais do Estado deverão acabar com a Reforma Tributária. Qual deverá ser o impacto para os negócios?
É um desafio, pois nós temos fábricas em Santa Catarina, Minas Gerais e Manaus. Se as unidades de Santa Catarina e Minas Gerais não tiverem incentivos teremos que fazer conta, e a conta não é fácil para a indústria, que tem de ter Capex. Hoje, 70% das nossas vendas são produzidas nacionalmente e 30% vêm em OEM (produtos importados que levam a marca Intelbras). Sem incentivos poderemos nos tornar mais importadores e menos indústria no futuro, focando em produtos de maior volume, enquanto produtos menores e específicos podem virar OEM.