Funcionário concursado do Banco do Brasil, com um bom salário, o jovem Pedro Reis tinha uma carreira promissora pela frente no início dos anos 1980. Ao mesmo tempo, nutria um forte desejo de empreender. Natural de Itajaí, decidiu montar uma pizzaria em Criciúma, cidade em que vivia desde a infância – mudara-se para lá com os pais e os nove irmãos ainda nos anos 1950, em função dos negócios do pai, que investira em um engenho de arroz no Sul do Estado.
Enquanto procurava um bom lugar para abrir sua pizzaria, surgiu a oportunidade de comprar uma pequena fábrica de sorvete. Não era o que Pedro tinha em mente, mas ele se impressionou com a capacidade de multiplicação do negócio: graças ao processo de aeração, com um litro de leite eram produzidos quatro litros de sorvete. Com esse número em mente Pedro comprou a empresa, mas ainda não tinha ideia do real fator de multiplicação que se aplicaria ao seu negócio ao longo dos anos.
Naquele início, a Eskimó Sorvetes fabricava até 5 mil picolés por dia. Hoje, tem capacidade para 1,5 milhão de picolés e 300 mil litros de sorvete/dia, marca que atinge nos meses mais quentes do ano. Do parque industrial localizado em Içara, às margens da BR-101, saem diariamente 25 caminhões frigoríficos abarrotados para os centros de distribuição – destes, os produtos seguem para as mais de 2 mil lojas da marca nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste. Os volumes colocam a Eskimó como a maior indústria do setor na América Latina.
Pedro segue no comando da empresa até hoje, aos 73 anos de idade, com seu perfil discreto e avesso a modismos de gestão, que fez do preço, da escala e do controle rigoroso do caixa os pilares para um crescimento sustentado. “Reinvestimos na empresa 90% dos lucros, seja na abertura de novas lojas, na modernização da fábrica ou na ampliação da frota”, diz o empresário, que divide a gestão com a esposa Graça e os filhos Greice, Samuel e Graziele.
A trajetória da Eskimó foi marcada por altos e baixos. Ainda nos anos 1980, Pedro deixou o emprego no Banco do Brasil para se dedicar integralmente ao negócio com a esposa. As coisas andaram bem até 1995, mas após uma sucessão de anos ruins o empresário se viu em apuros: dívidas equivalentes a três vezes o valor da companhia, juros altos e uma estrutura pesada de distribuição, com milhares de pontos de venda como bares e pequenos comércios que giravam pouco volume, tornando a logística cara e ineficiente.
Escala | No auge das dificuldades, Pedro investiu tudo o que ainda tinha em um formato que se tornava febre na época, um “copão” de sorvete de 600 ml, que conquistava os clientes pela boa relação custo-benefício. As vendas do copão desenvolvido pela Eskimó, porém, não corresponderam às expectativas, até o dia em que Pedro baixou ainda mais o preço – de R$ 1,50 para R$ 1. As vendas multiplicaram por 30, proporcionando a saída do atoleiro. E o empresário começou a perceber com mais clareza as vantagens de ganhar escala. “A questão não é que eu estava vendendo barato, é que eu estava vendendo muito, e isso faz toda a diferença”, conta Pedro.
Mas esse “muito” ainda era pouco em comparação ao que viria pela frente. A verdadeira transformação da Eskimó ocorreu a partir de 2008, quando a loja de roupas da filha Greice fechou. Com a intenção de dar uma nova oportunidade para a jovem, Pedro concebeu uma loja exclusiva da Eskimó em Içara para que ela gerenciasse. Não se tratava de uma sorveteria, mas de uma loja sem mesas nem cadeiras, repleta de freezers, com a proposta de venda a preços de fábrica, uma espécie de atacado aberto ao consumidor final.
Foi sucesso imediato. Ao invés de comprar um único picolé, os clientes levavam dez, 20 ou mais unidades, aproveitando preços muito inferiores aos praticados no varejo tradicional. O tíquete médio, que em pontos convencionais raramente chegava a R$ 10, saltou para algo entre R$ 50 e R$ 150 por visita. A ideia inicial não era criar um novo canal de vendas, mas logo ficou evidente que havia ali um modelo replicável.
Desde então a empresa abandonou a venda em pontos pulverizados, iniciando a abertura de lojas da marca, entre próprias e em parceria. Todas têm o mesmo conceito da original, em que o cliente entra, compra várias unidades – o mix de produtos é de mais de 100 itens – e sai, idealmente em menos de cinco minutos, liberando a vaga do estacionamento. O modelo de alto giro permite aliar produtos de alta qualidade e preços populares. Até então o formato não encontrava paralelo nem no Brasil nem em mercados maduros, mas agora é copiado pela concorrência. “Tem lugar para todos no mercado e até aconselhamos concorrentes, mas não é fácil alcançar o mesmo nível de eficiência, preço e capilaridade da Eskimó”, avisa Pedro.
Verticalização | Os ganhos de escala modificaram também a operação fabril, que se tornou uma espécie de ecossistema voltado à lógica de volume e preço baixo. Atividades foram verticalizadas, e empresas do próprio grupo compram cacau para produzir chocolate, compram frutas para fazer polpas e musses, imprimem as embalagens de picolés e fabricam até mesmo produtos químicos utilizados na limpeza. “No início não compensava verticalizar porque os volumes eram pequenos. Agora temos uma economia considerável”, diz o empresário.
Cristão, que crê em Jesus Cristo, como faz questão de enfatizar, Pedro relativiza seu papel como gestor, atribuindo à intervenção divina as principais ideias, as decisões acertadas e a definição dos caminhos tomados nos momentos mais críticos da trajetória da companhia. “Deus dá a direção, nós trabalhamos para executar”, afirma.
Com um processo de sucessão já iniciado, o futuro da empresa ficará a cargo dos filhos. Mas ainda é Pedro quem está à frente do maior projeto da história de 45 anos da Eskimó. A empresa atualmente está abrindo de 80 a 100 novas lojas por mês, adquirindo novas máquinas e reforçando a estrutura logística. A meta do empresário é chegar ao final de 2027 com 3,5 mil lojas e capacidade para produzir 2,5 milhões de picolés por dia, evidenciando ainda mais a marca Eskimó no mercado que ele mesmo reinventou.
